培訓（xùn）領導力是這樣進行的（de）
在領導力開發方麵，各個公司所處的（de）階段不同，但目前在領導力開發的領域仍存在著一些誤區，值得（dé）重視：
1、選拔人才隻重（chóng）視（shì）業績，而忽視潛力。
2、領（lǐng）導力培養（yǎng）隻針對經理層。
3、領導力培養成了人事部門的責（zé）任。
4、領導力的標準一成不變，不（bú）能結合企業（yè）戰略做相應的調整。
5、“綜合學習”重視不夠（gòu）。崗位輪（lún）調、更有挑戰（zhàn）性（xìng）的職位、教（jiāo）練計劃、加速發展計劃都是更好的學習（xí）。
6、不區分領導力開發的層（céng）次。
7、領導力培養就是培訓。
8、領導力開發（fā）要（yào）與評估和沒有（yǒu）與發展計劃相聯係。
領導力開發與管（guǎn）理梯隊（duì）的建設是許（xǔ）多公（gōng）司都（dōu）十分關注（zhù）的一個話題（tí）。在許多的跨國公司裏，如GE、摩托（tuō）羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領（lǐng）導力（lì）開（kāi）發項目。但到底什麽是領導（dǎo）力，卻很（hěn）難下一個明確的定義。
但通過研究（jiū）我們發現，從去年開始（shǐ）有關領導力的項目開（kāi）始（shǐ）發生一些變化。以聯合利華（huá）和西門子為例。
隨著戰（zhàn）略的變化，聯合利（lì）華重新定義了公司對（duì）領導力的要求。公司推出了新的領導力模型，新舊（jiù）領導力模型相比，舊（jiù）的（de）能力模型更（gèng）強調管理者的基本能（néng）力，而新的能力模型則針對企業的戰（zhàn）略需要，對領導者的抱負與方向、戰略思維、變革管理能（néng）力提出了更明確（què）的要（yào）求，可以說新的領導力界定更（gèng）加野心勃勃。公司認為（wéi），隨著戰略的變化，需要重新定義領導力，因為過去成功的經驗並不一（yī）定會對公司（sī）未來的成功做出貢獻。
在西門子，公司（sī）也提出要（yào）把提高管理（lǐ）人員的領導藝術當做要推動的一（yī）項“運動”來（lái）做。西門子從1997年起就開展了分（fèn）為五個等級的管理培訓（xùn）。而西門子去年（nián）開展這（zhè）項工作的特點是把它（tā）作為一項（xiàng）係統工程來做，有明確的（de）管理（lǐ）理（lǐ）念，有具體的操（cāo）作規（guī）範，比如說對於管理者到底該關注什麽、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這（zhè）樣利（lì）於全公司（sī）上下形成一種共（gòng）同的理念（niàn），可以說這是（shì）在傳統做法（fǎ）基礎上的一種提升。
在許多公司，領導力（lì）開發計劃都會有（yǒu）一係（xì）列的管理培訓課程相配合，但領（lǐng）導力發展（zhǎn）不是一個課程，而是一種文化。領導（dǎo）力的發展不應隻分配到人事（shì）部門，它是CEO的責任，CEO應該有這種（zhǒng）責任感。在這方（fāng）麵，GE、諾華、宏基的作法值得借鑒，它們建立起了一種“人才（cái）盤點的機製”， 對人才進行定期的盤點，為（wéi）企業進（jìn）行定期的身體檢查，並針對不同的人才類型實施不同的開發方略。
在宏基，除了日常的人才討（tǎo）論之外，年底高級（jí）管理層會花兩天的時間回顧現有（yǒu）的人才，他們把人才分（fèn）為四組，關鍵人才、高潛力人才、多餘（yú）員（yuán）工、低績效員工。對於不（bú）同（tóng）的（de）人（rén）才采取不同的措施，關鍵人才保留策略（luè），對於高潛力人才采用加速開發和保留（liú）、多餘人才采取（qǔ）內部的流動，低績效的（de）員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高階主管參加公開透明討論公司現有的人才（cái）。
領導力是影（yǐng）響力，是凝（níng）聚力？是遠見卓識、冒（mào）險與果斷、激勵與凝聚（jù）還是自（zì）信與權威？對領導力的定義存在著各種（zhǒng）各樣的爭議，正如愛立信（中國）有限公司的副總裁、愛立信中國學院院長馬晉（jìn）紅女士所說，“領導力是很深的一潭水”。但無論如何（hé）我們需要這樣一個人，一個領導的團隊告訴我們（men）——我們往哪裏走？我們的（de）核心競爭力是什麽（me）？而各個公司（sī）領導力的開發項目一般（bān）也都包括選才、育才、用人、留才和領導的繼任規劃（huá）。
從企業的領導力開發，我們看到的是一種重視人（rén）的文（wén）化，人才是企（qǐ）業的資產，如果不能培養，人才也（yě）不會（huì）繼續變成人才，高層管理者必須（xū）擁有培養人才的熱誠。
