擴（kuò）展培訓員工策劃係（xì）列
製定（dìng）員工發展（zhǎn）計劃，策劃員工的未來。
這項工（gōng）作的開展要（yào）求建立在企業及團隊整體目標基礎（chǔ）之上，甚（shèn）至可以這樣認為，沒有（yǒu）企（qǐ）業的發展計劃（huá），就無（wú）法讓員工相信其（qí）個人的發展計劃（huá）；沒有企業明確的發展目標（biāo），就不會成就員（yuán）工個人的發（fā）展目（mù）標。可見，員工個人發展計劃與企業的（de）發展計劃息息相關。
員工（gōng）發展計劃是許多企業人力資源部門（mén）的一項重要工作內容，通過員工發展計劃
，製定適合員工個性化發展的培訓方案，以期達（dá）到員工個人發展目標。
一（yī）、員工發展計劃管理。
成熟的人力資源總（zǒng）監不會放鬆對員工發展計劃實施過程管理。其實（shí），員工發展計
劃的執行過程就是（shì）企業幫助員工達成個人目標的過程（chéng）。這時候，人力資源總監最好使
用目標（biāo）管理法進行（háng）員（yuán）工發展計劃監控。
將員工的（de）發展目標細化成多個分目標，每個（gè）分目標又分解成易於實現的多個子目標，每一個子目（mù）標的實現對於員工來說都要有一種成就感。在具體的（de）管理過程中（zhōng），執行人性化管理很有必要。分（fèn）析各個子目標的實現過程（chéng）和未能達成的原因，製定有（yǒu）效的改（gǎi）進計劃，進行定向（xiàng）培訓（xùn）。這裏麵應該（gāi）注意一點，不能夠輕（qīng）易對員工發展計劃進行改動，更不可修（xiū）改（gǎi）員（yuán）工發展目標。因此，在員工發展（zhǎn）計劃管理（lǐ）過程中，我們提到的是持續改進，而不是修改（gǎi）。
二（èr）、員工發展計劃培訓。
員工發展計劃書的製定僅（jǐn）僅是第一步，接下來（lái）就要組織員工進行係統地員工發展
計劃培訓（這裏所說的培訓是指對員工進行發展計劃認同培訓）。可以分（fèn）成兩種形式
進行：一是通過麵對麵（miàn）的交流，傾聽員工對個人發展計劃的（de）意見和意願，並在此過程
中介紹企業的（de）人力資源戰略與其個人發展的關係；二是進（jìn）行集體培訓，詳細闡述個人
發展計劃對於企業發展的重要性，個人發（fā）展計劃與企業發展的關（guān）係，企業為能（néng）夠（gòu）認真（zhēn）
執行個人發展計劃的員工創造的發展平台，企（qǐ）業為員工個人發展（zhǎn）所做出的承諾，企業
為（wéi）員工（gōng）個人發（fā）展所承擔的未來責任（rèn）等等。
三、 策劃員工的未（wèi）來。
這是員工發（fā）展計劃核心部分（fèn）。企業給予員工的是建立在現在有（yǒu）效行動基礎上的未
來目標。為了能夠（gòu）切（qiē）實達成員工發展計劃（huá）目標，企業（yè）必須製定企業未來（lái）的發展目（mù）標架
構，在此基礎上，為員工的個性發展在企業發（fā）展這一藍（lán）圖（tú）上（shàng）進行清晰定位。未（wèi）來是用
來期待的，現實最重要（yào）。相信每一位員工都會清（qīng）楚這些。
所以企（qǐ）業就要為此而展開行動，將（jiāng）員工的個性化發展目標進行有效分解，製定具體的階段性行動（dòng）方案，並進行階（jiē）段性個人發展評（píng）估和改進措施，將員工的未來目標用“現在時”清（qīng）楚地體現出來。
四、員工發展計劃個性化。
這需要人力資源部門付出極大的努力。深入（rù）到員工當中，了解（jiě）員工對於企業及個
人的要求，並對員工個人資料進行（háng）詳細整（zhěng）理，準確分析員工思（sī）想動態。在此基礎上，
製定初步的員（yuán）工發展計劃草案。多數企業的員（yuán）工發（fā）展計劃書過於模式化、格式化，致
使員工還沒有實現其發（fā）展（zhǎn），就已經麵（miàn）臨（lín）著團隊內部巨大的競爭，這樣的計劃嚴重的（de）影
響了員工對（duì）於計劃書的認可度。可想而知，誰也不願意看到，付出長時（shí）間的努力換來
的卻是不可預知（zhī）的獨木（mù）橋式（shì）的競爭，這樣的發展計劃不會盈得員工的認可。因此，員
工的發展計劃就要體現百分之百的個性化。個性化的發展周期、個性化的培訓方案、
個（gè）性化的發展目標（biāo）、個性化的自我認（rèn）同、個性化的實現過程缺一不可。
美國一位（wèi）經濟學（xué）家（jiā）認為：21世紀及其以後的競爭優勢的關鍵“將是高層領導建立能夠產生智力（lì）資本的社會結構的能力。就智力資本而言，我指的是專有技術、專門（mén）技術、腦力資（zī）源（yuán）、創新構思。”有能力（lì）的企業領導者也會創造一種（zhǒng）氛圍使其利益相關者（員工、客戶和供應商（shāng））能夠以最高的效率工作。
戰（zhàn）略領導的關鍵在於長期維持突出業績的能力。為此，許多企業從人力資源部門分解出培訓教育部，來對員工進行係統地教育培（péi）訓。
有的企業建立了自己的大學或商學院，配備了豪（háo）華的教學設備，為（wéi）員工的學習（xí）發展創造了（le）良好的學習基礎。由此可見，我們的企業已經開始意識到員工學習培訓的重要性。但是調查發（fā）現，能夠真正通過培訓達到預期效果的企業不到35.4%，培訓（xùn）效率的低下，培訓效果的拙劣已經極大地傷害了部分企業的培訓熱（rè）情。
企業要發展，建立內部培訓培養體（tǐ）係尤為重要。當然，吸引外麵有知識、有經驗
、有技術的專業人才也必不可少。企業除了通過企業內部文化的熏陶培養員工的價值
觀，還需要通過培訓工作的開展來（lái）提升團隊的戰鬥力和凝聚（jù）力，也（yě）就是通常所說的，
不但（dàn）要（yào）製定個人發（fā）展計劃，還要明確個人在集體中的發展計劃（huá），每一個人都能成為團
隊成長的催化劑，促使團隊發生有效的“化學反應”。
年初，接到一位企業老總的電話，要求我（wǒ）們為其製定企業員工（gōng）培訓培養（yǎng）方案。於
是，我應邀到這家企業走了一（yī）趟。發（fā）現這家企業由於（yú）項目好、戰略措施得力，在最近
兩年內業績（jì）直線上升，已（yǐ）經成為該領域的佼佼者。
唯一不足的是，由於企業處（chù）在快速（sù）發展（zhǎn）期，人力資源工作遲遲得不到（dào）改進，相繼任用了兩位人力資源（yuán）總監，仍然（rán）無法（fǎ）解決（jué）好員（yuán）工的培（péi）訓問題，目前已（yǐ）經達（dá）到影響企業進一步發展的狀況（kuàng）。
我們發現，這家企業的人員組成（chéng）比較特殊，有創業初期的老員工，有初出茅廬的大學（xué）畢業生（shēng），有經驗豐富的“空（kōng）降兵（bīng）”職業經理人，可以說人才結構已經具備企業發展所要求的人才需求，可是問題就（jiù）出在這些人員所組成的團隊不能有效融合，無法真正發揮（huī）團隊（duì）的作用（yòng）。企業（yè）的老總為此一籌莫展。
這樣的問題（tí）擺在（zài）我們麵前，不（bú）但沒讓我們發愁，反而使我們倍感輕鬆。因（yīn）為如果（guǒ）
因企業快速發展無人可用，獵取人才不是我們的強項；然而（ér）有可（kě）用（yòng）之人，對企業人（rén）力
資源的整合培（péi）訓卻是（shì）我們的強項。果真，通過我們製（zhì）定（dìng）的員工培（péi）訓計劃，企業很快突
破了快速發展期（qī）的人力資源整合培訓的瓶頸，企業快速發展的車輪又“濤聲依舊”了
。
