企業成長激勵非常重要
正如早期人們對分工的重視一樣，“分工”基於提高效率的需要，專業（yè）化、有效分工是企業生產效率的關鍵，但是，伴隨著人才（cái）戰的加（jiā）劇和經營環境的變動性增強，團隊精神又逐漸（jiàn）被重視起來，許多企業（yè）開（kāi）始重視橫向協調、團隊組織、流程為（wéi）導向的組織設計等。但是，有些企業成功了，而也有很多企業失敗了（le）。
組織失去團隊士氣、合（hé）作意願降低的主要原因包括以下幾個方麵（miàn）：
一、團隊或者說組織的目標沒有能夠達成共識形成（chéng）共同（tóng）的願景。
每一位個體都有個（gè）人的目標，而組織（zhī）本身也有（yǒu）它的發展目標，隻有彼此目標（biāo）一致（zhì）的情況下，團隊的（de）合作和士氣才能達到最（zuì）佳狀態，團隊（duì）成員參與決（jué）策（cè）和執行，目（mù）標往往因為（wéi）信息不（bú）對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是一家以人力（lì）資源管理見長的企業，在十幾（jǐ）年團隊運做實踐中發現團隊作為組織形式之一（yī），完成目標的概率僅為（wéi）3%，其中失敗原因為目標（biāo）迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實際上（shàng）很多企業內部目（mù）標不能（néng）達成共識的原因不是由於彼此目標真的不一（yī）致，而是缺乏一種有效的溝通（tōng）機製，當團隊或者組織（zhī）逐（zhú）漸走向“成熟”以後，每個個體自己的“行（háng）為模式（shì）”開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業（yè）采取措施鞏固和強化“目（mù）標共識”的（de）時候，可悲的事，很多企業這一工作做的太晚了。
二、缺乏有效的激勵
團隊成員本身（shēn）具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終（zhōng）是團隊績效大幅（fú）度下降。根據美國（guó）國民數字模擬半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、 計劃（huá）不連續、 裁減成員、 英雄管理不當、 規則不（bú）連續等都會衝擊團隊的合力（lì）。如果缺乏（fá）有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長（zhǎng）久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員（yuán）以合理的“利益（yì）補償”，的利益補（bǔ）償。利益補償（cháng）往往分為兩種形式：物質條件，比如錢、工作環（huán）境。另（lìng）外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛（ài）等。
正確判斷團隊成員的“利益（yì）需求”是有效激勵的一個前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質利（lì）益的（de）態度存（cún）在較大差異， 人們在獲得自己的效益的時候（hòu），是富有創造力和（hé）天分的。人們會為了錢，用各種辦法，同時（shí），也會為了獲（huò）得忠誠、愛等心理收益（yì）想各種辦法，人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數額等），人們會選取適當的（de）行為（付出）的組合（hé）獲（huò）得最大的效益。這要求（qiú）團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要（yào）提高基本工資（zī），或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊（duì）文娛活動等等。
這就要求管理者把握（wò）原則，設計出有效的激勵條件。比（bǐ）如在一家企業中（zhōng），由於新產品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產品的銷售。那麽，這個市場總監首先要考慮（lǜ）的一點是：新產品給予的提成是不是和老產品相當的？需要付出的（de）努力與老產品相比是不是（shì）匹配的？否則的話，很難（nán）產（chǎn）生有（yǒu）效的銷售行為（wéi）。
管理者希望（wàng）有效激勵員工，也是為了獲（huò）得期望的收益。設計的激勵方案在執行前（qián），應該要問一下自己“在這樣的條件（jiàn）下，我願意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎麽做？”
分（fèn）析這些企業，作為管理者在團隊建設（shè）中應（yīng）該注意以下幾個方麵的問（wèn）題：
第一，時刻關注但不是時刻幹預團隊的發展。一個良好的團隊管理者設計的團隊規則應該體現“上知下行”，團隊管理者應該經常與你的團（tuán）隊同事交談，要保證他們樂於從事正在幹的事（shì）情。注意發現他們對正在幹的事情（qíng）有沒有（yǒu）什麽疑問，要告訴他們為什麽要那麽幹（gàn），給他們（men）一（yī）個解釋。如果他們不高（gāo）興，趕緊采取有關安撫（fǔ）措（cuò）施。但是，對於團隊成員要給與他們充分的（de）施展空間，針對不同（tóng）層次的團隊成員例如管理者和一般（bān）員工設計不同的“規則”，事實上（shàng），很（hěn）多企業在涉及企業製度時，讓一些骨幹產生了“手腳”被捆住的感覺，於是，他（tā）們開始尋找能夠“施展自己才華（huá）的”公司。
第二，尊重並信任團隊同事。
沒有（yǒu）任何借口可以讓（ràng）你不以尊重（chóng）待人，這是完全非職業的做法。尊重不僅（jǐn）僅意味著禮貌。它意味著要記住，也許你的團隊成員同時有跟你（nǐ）不一樣的優先考（kǎo）慮，而且他們在工作之外還有（yǒu）生活。或許你喜（xǐ）歡工作（zuò）到半夜，但你的團隊成員也（yě）許有更好的事情可以做。尊重還意味著不要求別人（rén）做你自己不願意做或沒（méi）有做到過的事情，所謂"己所不（bú）欲，勿施於（yú）人"。作為一個普通員工，當自（zì）己在辦公室加班時，如果自己的上司也（yě）在“共同作戰（zhàn）”，感覺要好得多。而對團隊成員的（de）信任也（yě）是非（fēi）常關鍵，有一些新興公司（sī）對（duì）團隊成員不信任（rèn），擔心員工（gōng）掌握企業的關鍵技能（néng）後離開公司，總是考慮員工該為公司做什麽，而無意識或者有意識地忽略了公司應該給與員（yuán）工什麽。
三、分清領導者意願和團隊規則的界限。
如（rú）果在（zài）團隊優先處理的事情或你所（suǒ）進行的分析方麵你總是過多考慮自己的意願，你（nǐ）的團隊很快就被搞（gǎo）糊塗了，而（ér）且士氣（qì）會低落下來。搞清楚（chǔ）你（nǐ）的目的，盡量保（bǎo）持方向。當你認為改變團隊規則非常必要時，那（nà）就（jiù）讓你的（de）團（tuán）隊清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白（bái）你的思（sī）考過程。最重要的，讓團隊成員看到改變團隊規則後的未來。
第三，讓你的（de）團隊明白為什麽他們（men）要幹正（zhèng）在幹的事情。人們總希望有這（zhè）樣一種感覺，那就（jiù）是他們正（zhèng）在幹的事情會對客（kè）戶有所裨（bì）益。沒有比你和你的團隊領導覺得正在幹（gàn）的事情（qíng）毫無（wú）價值更讓人士氣低落的（de）事了。不應該讓（ràng）你的團隊的任何一（yī）個人有這樣（yàng）的感（gǎn）覺：“我耗費了兩個星期的生命，什麽也沒創造”。實際上，這種工作往（wǎng）往要求領導者具有很高的素質，必要的時（shí）候，他應該谘詢外部專家，什麽是最有價（jià）值（zhí）的活動？實現我們這個企業的（de）價值，每個部門（mén）、每（měi）個崗位關鍵的價值貢（gòng）獻是什麽？把握這一關鍵，引導他們（men），相信他們、關注他們。
第四（sì），團隊“合作規則”與“靈活性”的矛盾。
一個團隊或者組織在（zài）逐步成熟以後，便有了（le）它成文或者不（bú）成文的“遊戲規則”
團隊的領導者希望（wàng）每一（yī）名團隊成（chéng）員遵循他自己習慣團（tuán）隊規則，但是，團隊的外部環境決定（dìng）其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就會變得（dé）僵化。團隊成員差異較大，其（qí）動機、態（tài）度和個性難以一致是一種客觀事（shì）實，在（zài）運作過程，團隊領導和成員的“搭（dā）便車”心理和矛盾衝突使注（zhù）意力內斂，使團隊對外（wài）邊信息反應速度減慢；團隊成員隻有在達成一致（zhì）後，才能使組織具有對外（wài）部環境變化的反應（yīng）能力，這也延緩影響外部環（huán）境的能力。很多情況（kuàng）下，由於（yú）缺乏一種有效的機製，使得團隊領導者過分強調自（zì）己習慣的“團隊規則”而忽視了其他團隊（duì）成員的需求，導致團隊危機的產（chǎn）生，而在“團隊規則”和團隊靈活（huó）性之間（jiān）保持平衡對團隊領導者提出了（le）更高的挑戰。他必須學會把握什麽是最關鍵的，幹預過多，甚至擔心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本（běn）來（lái）很優（yōu）秀的團隊，尤其是團隊領導者對（duì）自己（jǐ）定位出現錯誤時，這種問題（tí）更加突（tū）出，有（yǒu）些（xiē）團隊領導（dǎo）者和下屬（shǔ）比“業務”，例如和人力資源部經理（lǐ）比人事管理、和財務部經理比資金管（guǎn）理、和總工比生產技術等等，導致了他對關鍵問題的失控。把握關鍵，保持對下屬的（de）充分尊重，給與團隊成員充分的靈活（huó）性與施展（zhǎn）空間，是保留住團隊精英的重要條件。
最（zuì）後，結合本人在企（qǐ）業（yè）谘詢中的幾點體會，提出正確（què）設計有效的團隊管理政（zhèng）策的幾個要點。
首先：在設計團隊管理政策之前（qián），必須要明確企業的戰略，在此基礎上，明（míng）晰組織或者說團隊每一部分、每一（yī）成員在企（qǐ）業價值（zhí）貢獻中的關鍵作用和責任，在此基礎上，設計（jì）出領導者應該把握的關鍵因素（sù），並清晰的為（wéi）團（tuán）隊每（měi）一位成員包括（kuò）領導者正確定位。
其次：針對管理者與普（pǔ）通員工設計不同的管理（lǐ）政（zhèng）策，管理者與普通（tōng）員工在工作性質（zhì）、個人期望（wàng）等方麵具有（yǒu）很大差異，企業在設計團隊內部管理製度時必須充（chōng）分考慮這一差異。
第三：認真分析（xī）團隊成員的“利益期望”，設計“有效（xiào）”的激勵措施，避免激勵手段的單一（yī）化或者說模（mó）式化。
第四：在危機產生之前就要設計出良好的內部溝通製度，需（xū）要注意的是，良好的內部溝通製度應該體現“上知下行”，而不（bú）是事事幹預。
第五：良好的（de）企（qǐ）業文化是保（bǎo）持（chí）員工士氣的關鍵 。
這個故事講（jiǎng）的是關於管理者的合作問題的（de）。下麵（miàn）這則故事講的則是一般（bān）員工的（de）士氣如何受到衝（chōng）擊從而（ér）導致一個公司走向失敗的。
這是一（yī）家經營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項專利並（bìng）迅速將其投入了（le）市場，市場發（fā）展出乎意料的好，公司業績在最初兩年裏，翻了（le）兩番（fān）。但是，伴隨著企業的逐步做大，創業者開始關注自己的“財產”如何不被別（bié）人侵（qīn）蝕，同時，他聘請了一家谘詢公司為企業（yè）涉及了各種嚴格的規章製度，規章製度看起來是非常科學，或者說是無懈（xiè）可擊的，似乎每一個環節都不會給員工侵（qīn）蝕企業財產以“可乘之機”。
相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業辛（xīn）辛苦苦招（zhāo）聘來（lái）的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業務骨幹時，脫離公司而去。用中（zhōng）層部長（zhǎng）的話講，留下（xià）來的往往是企業不想留的，而走的又往（wǎng）往是（shì）企業不希望走的。事實上，三年內，企業的（de）骨幹走了將近30%，其中相當一部分被競爭對手挖走，而這對這家（jiā）公司構成了一種致命的打擊（jī）。不到兩年時間（jiān）企業（yè）在當地保健品的市場占有率由原來的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業開始出現了虧（kuī）損。
這兩則故事不能反映企業人力資源管理中的全部問（wèn）題，但卻是典型和普遍（biàn）的。而更值得深思（sī）的事，這兩家企業的（de）領導者都對團隊精神的重（chóng）要性認識很深刻，可是，他們迷惘的是為什麽“團隊”那麽（me）難以持久
